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孫妙夫:園林企業要有“被”的心態和斷根的勇氣

放大字體  縮小字體 發布日期:2019-01-11  來源:中國園林網  作者:汪洋  

      個人簡介:

      孫妙夫,苗夫控股董事長

      主要事跡:



苗夫控股董事長 孫妙夫

      “改變從自己的手腳開始,不是從腦袋開始,手腳和腦袋要合二為一;不要用自己的經驗來指導你的企業,經驗很多是錯誤的,讓自己的頭腦能夠升級;分享越多,平臺越大,掌控的資源就越多,業務自然可以做到最大。”

      能量與實力相結合、快魚吃慢魚、跨界、分享、整合思維、“被”的心態、截斷生長根、頭腦升級……一連串新鮮而令人費解的詞匯,以及約一小時密如驟雨的言談之后,我的大腦已接近崩潰。于是我向孫妙夫提出一個求饒式的問題:“孫總,能否對您剛才的談話做一個總結?”妙夫沉思5秒,這是剛剛過去的一小時來的頭一次停頓,最后說了上面三句話。

      這很孫妙夫。

      作為行業里備受爭議的話題人物,孫妙夫的一舉一動總能在市場中掀起巨瀾,而不管是“大神”或是“瘋子”的稱號,都難以盡述他的獨特和神秘。出于認可,極少接受媒體采訪的孫妙夫,受邀成為中國園林網的特邀嘉賓。10月20日上午十點,我坐在苗夫控股董事長孫妙夫寬大的辦公桌對面,聽他談起他眼中園林行業的大勢所趨——

      只有20%的企業能夠度過行業拐點

      現在我們行業已經到了一個拐點,據不完全預測,只有20%的企業能夠拐過這個點,80%的企業是很難拐過去的。為什么會拐不過這個節點呢?因為,要拐過這個點要具備幾樣元素,第一,要對行業有非常深刻的理解;第二,要有與時俱進和跳躍性的思維;第三,要有一種準備好行動的心態;第四,要有合適的機會。因為接下來的行業,已經從產品周期轉向平臺周期,需要能量與實力相結合的企業,不存在什么僥幸。宋衛平之所以能夠在危機的時候彎道超車,第一是有實施的手段,第二他具備了足夠的能量。因為他在做房產的時候就始終在挑戰著自我,不斷地改變改變再改變,如果你改變了五六次了,再改變就會很有經驗,但是如果你始終墨守成規,像溫水煮青蛙一樣,就會慢慢死掉。

      這個行業里有無限的機會,這些機會會導致行業怎么裂變呢,就是小的被大的、弱的被強的并購,這叫做整合。很多國外的企業和行業發展的過程,都是走的這條道路。我們國內也是一樣,最后大多是快魚吃慢魚,大魚吃小魚并不一定吃得下來,關鍵在于快。行業的整體方向已經從城市綠化向鄉村綠化轉變,產業結構、行政結構上面都在調整,作為行業人群來講,首先要學會調整,但是你的苗木是不是能賣得掉,不一定,但你要有準備。就像我在六年前在成都做了三百畝的造型植物,那個時候是沒人會要的,但是我要逼出來自己。就像一棵植物,當你把它的生長根切斷,迫使它萌生出營養根,不再長高就長冠幅,這叫植物的生長改良。我們企業也需要生長改良,要多次斷自己的根。

      對于苗圃來說,現在首要做的,是如何培養出適銷對路的產品,就是你這個產品是人家所沒有的,或者你的產品是競爭力超強的。就像我們現在在做大量的采購,有很多的特異品種我都不敢問價,老板最多看人情便宜一點點,但是對大眾的東西,打的折扣就很低,常規化或者是積壓貨,折扣會更低,如果你選擇好的品種、人家沒有的品種,那價格就是你說了算。

      能量——跨界、整合思維,學會“被”

      還有就是多樣化的運作。對整個園林工程來說,我們做苗木,做了三四十年,它所具備的機能是遠遠不夠的。為什么說是遠遠不夠的,我來舉個例子,比如說我們現在做美麗鄉村,原先我們做綠化工程的時候,它需要的就是把苗木按照圖紙設計種好就可以了,現在不是這樣。建一個美麗鄉村,首先要做它的策劃定位、道路規劃、水系規劃、村莊規劃、物資回收系統、排放系統規劃、管網規劃、燈光系統規劃,還要植入村莊文化,村莊的元素要重塑,外立面要改造,還要融入產業,它就是一個系統。對這樣一個系統,我們整個園林行業能做的有幾家呢?所以這個細分領域現在還屬于起步階段,目前國內一萬多家園林工程公司,能夠切入做這樣一個系統,并能夠在既定的時間內做好的,應該不會太多。作為買單者的客戶呢,肯定選擇能力最強的。如果按照一般性常規思維,做園林的只做工程,這是很難實施的,所以跨界、整合思維是非常非常重要的。

      整合思維有了,那你的能量從哪里來?就要學會“被”。比如說,你現在的資源,有一級資質的施工企業十來家,甲級設計院幾家,旅游行業的大咖有幾十個,有這么一個團隊,還有資本圈,有多家銀行和基金公司在背后做資金支持。到這樣的時候,你就可以作為一個平臺了。而我們就要學會“被”,要學會被整合,被接受,被分配,被組合?,F在很多有一兩千畝的企業老板,還覺得自己很了不起,沒有看清市場的變化,沒有接受“被”的心態,這樣的企業,未來很可能會走投無路。

      我們要有這樣的心態,要徹底轉變,不要認為我在行業里怎么樣,我在哪個小的領域怎么樣,在哪個縣里怎么樣,格局太小了,空間太小了?,F在要整合的不僅僅是一個行業,光一個行業是不夠的。你要跨界的是建筑領域、房產領域,還要整合策劃領域、規劃領域、施工領域。那么在挑戰的過程中間,允不允許自己失???不允許。你沒有失敗的一次機會,當你擁有一次機會的時候,意味著你就沒有盡力。你要反復操練,在有的放矢的前提下,如何把它管好,這也需要調整好心態。

      在整合的時候,要有更大的跨界思維,比如說我們收進來一塊大的苗圃,它的土地,我們改造后可不可以做景區呢?現在收購的是五年之前的房產或煤礦界的大佬投資的一些基地,這些基地本身的資源很好,區位優勢很好,又得到當時政府的支持。這種好的資源,因為差的苗圃,已經被顛覆掉了,沒有價值,成為包袱了。那么把它整合過來,就像一棵老樹樁一樣,把它收購過來,進行新產品的嫁接。

      行動——分享,敢于割舍,重新開始

      所以要改變的不僅僅是我們的思維,還要有行動?,F在苗木行業,就像溫水一樣,沒有在折騰自己,要學會如何來折騰?,F在整個行業處于“被”的邊緣,要么被淘汰、被出局,要么被并購,被接納,被組合。因為我們行業這么多企業是用不了的,20%的企業可能就足夠了。像整個國內市場估計差不多3000個億,如果一家做60個億, 50家企業就可以了。我們苗木行業包括所有的上市公司,都要有“被”整合的心態。如果形成一個大的平臺,在這個平臺里面,不僅僅只有業內的一級資質、甲級設計公司可以來做,連上市公司也可以來做,來分享平臺的資源。平臺越大,團結的力量越大,最后掌控的資源就越多,業務也可以做得最大。

      八年前我就在西南投資園區了,那個時候辦園區的有幾個,我們想,苗木市場一定會走這樣的路。為什么要投資園區?當你自己做苗木銷售的時候,不存在任何的壓力,但當你一旦做園區的時候,無形的枷鎖就把你捆死,你這個園區的養護一年要兩三千萬,你這個費用要付,你是等著死亡,還是闖出一條出路來?那就肯定要提煉你另外一方面的能力,這個時候你把你的生長根已經截掉了,一棵移栽的樹,種的時候你要發出更多的須根來吸收營養,要有超常規的學習能力。當你學習了設計,如何來設計一個作品的時候,然后你還要把它落地,還要被甲方所接受。在反復的創意與反復的接受里面,你還要來升華,還要整合出一套被市場所接受的邏輯。比如說如果我提交了十個方案,九個被廢了,只通過一個,那資金是支撐不住的,所以要不斷地升級、升級。

      行業這幾年,變化的依舊是少數人,大部分人依舊沒有多少變化。新的理念,光接受不夠,更重要的是付之行動。從前的模式,能不能夠割舍,丟棄掉,重新開始?打個比方,如果換成三年之前的我,我有五千畝苗圃,價值一個億。如果再給我一個機會,我寧愿用這五千多畝苗圃換一千萬現金,重新再換一千畝地,重新開始。因為再在做的過程中,很多錯誤,就不會再犯。而且現在行業資源的整合,不像我們那時候辦園區一樣,信息不對稱,現在是信息時代,什么東西都是一找一個準,不像當年要靠腿跑出來。所以現在快速的市場機會前面,一定要有快速的應變能力。要根據自己的能量,小的小變,大的大變。

      到你自己有這個能量的時候,差的不會是錢,背后有強大的資本市場會支持你。到這種時候,需要的就是一種勢能,在行業里面你能整合多少力量。我們苗木行業微乎其微,苗木行業里面哪家公司能拿出幾十個億的產值?這個行業如何和外面的行業相結合,如果可以和像萬達、碧桂園這樣的企業合作,包括景區和商業地產、旅游地產相結合,在這樣的過程中間要有一顆準備好的心。我們不能用苗木的思維去和他們合作,人家一瞧就把你看扁了。他們需要合作的,要站得高,看得遠,要有宏大視野的人。所以首先要把自己煉好,煉到成為他們的需要,這種機會要等,也要自己煉,要有能量的積累。

      積累能量,學習是一種方式,更多是要靠實踐。在實踐中總結理論,再來升級自己。就像蘋果手機,從一代到七代,不斷升級自己,只要升級慢,就會被淘汰?,F在苗木行業里,改變的只是口頭,行動依舊沒變?,F在其他行業的大佬,像阿里巴巴的馬云,如果要出來重新做一個千億級的企業,很快,為什么?第一他有資源,第二他的思維。所以要成為一家大企業,首先格局要改變。而這些都是我們苗木領域想都不敢想的。

      機遇——園林行業才剛剛起步

      再來說說工程。我們目前國內的工程都是按圖施工,它的所有的美感都掌握在設計師的平面紙上。施工單位需要改的地方只有兩種,第一是趨利性,第二是不合理性,它失去了創造性。一個真正好的園林公司,它的設計和施工是同樣能夠落地的?,F在我們創造性的園林,城市里很多見,包括G20也是,但這種創造性思維叫設計院思維,不是施工者思維,施工者缺少了思維,他就成不了工匠,他只是一個種樹者。

      造園和工程差距有多大呢?一個如果是100,另一個可能就是20,它有80%的創造空間。目前我們造園最痛苦的就是,任何的方案出來,我們就不斷地推翻不斷地推翻,不斷地折騰、折騰、折騰。一個園子比如說投資1000萬,我可能折騰的費用會花到5000萬。有人跟我說,孫總,你就叫設計院、施工單位來做嘛。我說,那種設計出來的叫公園,一個造園,造自己的園,要融入自己的情感和思維。那么情感和思維會變,在變的過程中,如果你把落地的點變成融合,就像我們看十個方案的時候,每個方案都有優點,但是你把他們整合到一起,所有的優點就不是優點。所以如何把優點完美地串聯起來,這就是造園。目前國內這么多園林工程公司都叫造園公司,但是有多少真正造過一個自己的園?兩三百畝的園很好做,但是真正做幾千畝就非常難做。這也是我們整個園林行業缺乏系統性的問題。

      作為我們中國園林行業的路還長,現在剛剛起步,剛剛起步就面臨苗木行業感覺要淘汰了,結構性過剩,種植性不合理,導致了整個行業快要崩潰了。但是會崩潰嗎?不會!肯定會有百分之二三十的企業,對于這個行業是一種機遇。像蕭山一樣,G20峰會苗木漲了,又認為形勢好了,依舊延續他的老路,依舊種這些苗,能延續幾年?就像資本市場評價一個企業,它的利潤今年一個億,明年一個億,后年一個億,沒有成長性,沒有突破性的利潤增長空間,這不叫好企業。他要有很多利潤是未估的,能夠做為爆發性增長的,這樣的企業才叫做思維型的好企業。
 
 
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